Communauté religieuse puis exploitation agricole laïque, le Domaine de la Trappe a été pendant 120 ans une ferme modèle particulièrement originale et l’un des phares majeurs de la science agronomique pour la recherche et ses applications. Créée en Algérie en 1843, l’exploitation de la Trappe a été la première entreprise nationalisée par le gouvernement en 1963. Visite guidée de ce qui reste comme l’une des entreprises symbole de la réussite pied-noire.

C’est en 1840 que naît l’idée de confier à une congrégation religieuse la mission de créer en Algérie une exploitation agricole qui, outre la consolidation de la colonisation, pourrait jouer le rôle de ferme pilote et de modèle chrétien. Envoyé sur place, Mr de Courcelles propose à son retour de confier cette mission aux Trappistes. « Les Trappistes, écrit-il au Général Bugeaud, Gouverneur d’Algérie, apporteraient une expérience agricole précieuse et des exemples de sainteté de nature à émouvoir les indigènes. (…) Essayez mes trappistes, mon cher Général… » Bugeaud, favorable à une vraie colonisation de peuplement, est peu convaincu, mais il accepte de jouer le jeu. Il comprend vite l’intérêt qu’il peut tirer de ces « moines laboureurs » et engage des négociations avec la Grande Trappe. Après tractations, l’acte définitif de concession est signé le 25 juillet 1843.
Le choix du terrain s’est porté sur un vaste espace de 1 020 hectares de terres, landes et broussailles situé à Staouéli en bordure de Méditerranée, théâtre exact des opérations du débarquement français en 1830. Les conditions sont draconiennes. Non seulement les frères ne sont pas propriétaires des lieux mais en plus, ils n’ont que dix ans pour mener à bien une entreprise colossale. Un vrai défi !

UN CHANTIER TITANESQUE

Partis de Toulon, Dom François Régis, prieur de la future Trappe, et le Père Gabriel gagnent la côte algéroise après cinquante-deux heures de traversée. Leur mission consiste à préparer un camp de base pour ceux qui arrivent. Le 13 août 1843, les hommes se présentent au palais du Gouverneur Général à Alger. L’accueil du Maréchal Bugeaud est à l’image de la fonction, militaire. C’est vous les trappistes ! Vous savez, ce n’était pas mon avis ! Il ne nous faut pas des célibataires pour coloniser l’Algérie, mais je suis soldat, j’obéirai. Quand voulez-vous commencer ? » Le 20 août, les deux trappistes prennent possession du Domaine. Le découragement n’est pas loin. L’endroit est truffé de marécages porteurs de paludisme, couvert de broussailles serrées, refuge des sangliers, des hyènes et des chacals. Ancien lieu d’affrontements, le sol est jonché d’armes abandonnées et de boulets rouillés. Dès le lendemain, les frères se mettent au travail, assistés par un détachement de sapeurs et soixante condamnés militaires. Sur le terrain, tous répondent au clairon. Il faut défricher à mains nues, drainer les marais, capter les sources qui alimenteront le chantier et installer un camp de toile. Malgré tous les obstacles, les travaux s’organisent. On trouve sur place les matériaux pour bâtir, de la pierre et du bois de charpente. Les boulets de canons servent de lits aux premières fondations. On creuse, on plante des arbres, on draine, on trace des chemins d’exploitation, on utilise les eaux apparentes, on construit des baraquements.

Le 13 septembre 1843, arrivent les dix premiers trappistes. Un an plus tard, les bâtiments d’exploitation sont achevés, 2 500 arbres forestiers et fruitiers ont été plantés, un barrage a été construit et 60 hectares sont déjà en culture. Mais tout cela s’est fait au prix d’énormes sacrifices humains. Les moines sont épuisés, les conditions sanitaires sont éprouvantes. Dès la première année, on compte un mort, vingt-cinq paludéens et dysentériques et six rapatriés. Les années qui suivent sont pires encore. Entre 1844 et 1848, dix frères succombent chaque année, emportés par la « mort jaune » ou le choléra. Nouvel arrivé, le Père Muce, médecin, tente vainement d’adoucir les conditions de vie : « Une grappe de raisin serait la bienvenue pour pousser le pain sec. »

Pour l’heure, il reste encore à bâtir des locaux, des laboratoires et des bâtiments pour le cheptel. Mais l’année 1844 est une catastrophe. L’argent manque, le paludisme décime les bêtes, des pluies torrentielles et des variations météorologiques brutales font péricliter les récoltes. Envers et contre tout, les frères se battent, recrutent de nouveaux bras. Bugeaud délègue un nouveau contingent de 400 hommes. L’État encourage, Marengo, colonel de l’Empire, met la main à la poche en injectant 6 000 francs dans le projet. La totalité de ses économies. Blé, orge, fourrage, légumes, arbres fruitiers et productions potagères sont peu à peu replantés. Le calme revenu, on installe 400 ruchers, on greffe à la vigne locale les meilleurs cépages des vins de France. Des chais et des pressoirs sont construits. Des magasins, des caves, ateliers, moulin à farine et distillerie surgissent de terre à leur tour.
Le Domaine s’agrandissant, les moines y implantent des fermes d’habitation destinées à « abriter d’honnêtes et laborieuses familles de colons ». Les condamnés militaires ont, eux aussi, leur caserne in situ. Fidèles à leur vocation humanitaire, les moines ouvrent une pharmacie, un gîte rural pour les hommes et une petite hôtellerie pour accueillir voyageurs et indigents. Dès 1848, les récoltes abondantes permettent de faire face à toutes les échéances. Mieux encore, elles contribuent à équiper les hôpitaux d’Alger, aident à créer des écoles et à bâtir des églises. Portés par cette volonté farouche de relever la gageure du contrat de 1843, les trappistes atteignent les objectifs demandés en un temps record. Le 15 décembre 1849, avec quatre ans d’avance sur le planning, ils obtiennent la pleine propriété de l’exploitation.

UN LABORATOIRE D’EXPÉRIMENTATIONS

L’activité croissant, le Domaine commence à intriguer. Indigènes et colons viennent observer et imiter ces pionniers d’un type particulier. En 1853, la Trappe de Staouéli obtient un premier prix à l’Exposition Agricole d’Alger. La même année, un décret impérial confère au R.P. François Régis la croix de la Légion d’Honneur pour avoir « contribué au développement de la Colonie Algérienne par la fondation d’un établissement agricole considéré comme un modèle ». La notoriété de l’exploitation attire en effet les esprits les plus éclairés de l’époque. Savants et agronomes, hommes politiques, colons viennent y puiser des méthodes et des conseils en matière d’organisation, de savoir-faire cultural et d’expérimentations. Boucher de Perthes, grand préhistorien français, s’y rend en 1855. Napoléon III et Eugénie y font halte en 1865. Tous en reviennent impressionnés. « J’admire de belles plantations de citronniers, écrit Boucher de Perthes. Je visite les étables, non moins propres que nos écuries de luxe ; les vaches et les boeufs y sont d’un embonpoint qui contraste avec la maigreur des maîtres. Un matérialiste, forcé de faire ici un choix, préfèrerait au régime des frères celui de leurs bestiaux. »

« La notoriété de l’exploitation attire les esprits les plus éclairés de l’époque. Savants, agronomes et colons viennent y puiser des méthodes en matière d’organisation, de savoir-faire cultural et d’expérimentations. »

1880 marque sans doute le plein épanouissement de l’exploitation. Avec ses 120 religieux, 60 domestiques arabes, 80 ouvriers espagnols et 70 condamnés militaires, le monastère est une cité qui grouille d’habitants et d’activités. Aux nombreux ateliers opérationnels sont venus s’adjoindre un atelier de photographie inauguré en 1878 et un laboratoire d’analyses pour les vins et les parfums. Les expériences en matière hydraulique ont permis de capter une vingtaine de sources. Les divers essais d’engrais naturels ont démontré les vertus fertilisantes des matières organiques. Le cheptel lui-même a fait l’objet de nombreux tâtonnements. Importées en Algérie, les races bovines européennes, peu adaptées au climat méditerranéen, ont été croisées avec les races locales plus résistantes pour en améliorer les performances.

Mais la perte de vitesse s’amorce… Les années 1890-1900 sont celles du ralentissement. Les activités de recherche s’essoufflent. Le matériel vieillit, l’enthousiasme s’étiole. Le contexte porteur n’est plus là. À quelques années de la proclamation de séparation de l’Église et de l’État, l’hostilité envers les religieux devient perceptible. « Bouffer du curé » est signe d’émancipation. La crise agricole qui sévit n’arrange rien. Il faut réemprunter pour couvrir les frais des désastres viticoles. Les lois antireligieuses de 1904 finissent de balayer les dernières hésitations. Soixante ans après sa création, le Domaine de la Trappe est mis en vente.

« L’EMPIRE » BORGEAUD

Trois frères, Jules, Charles et Lucien Borgeaud, acquièrent le Domaine pour la somme de 15 000 francs. Personne alors n’ignore qui sont les Borgeaud. Suisse vaudoise, de confession protestante, la famille est déjà puissante. L’ancêtre, Georges-Henri Borgeaud, ministre des cultes et de l’éducation du Canton de Vaud, directeur de l’école industrielle de Lausanne, a débarqué en 1878 avec ses sept enfants pour fonder la première école d’agriculture d’Algérie. En 1908, après avoir racheté les parts de ses frères, Lucien reste seul propriétaire de la Trappe. Négociant en tissus, doué d’un sens aigu des affaires, il prend les rênes du Domaine bientôt secondé par son fils Henri, ingénieur agronome et brillant gestionnaire (1). Grand, la moustache bienveillante, le rire large et facile, Lucien aime arpenter ses terres et parler au personnel. Quoique respectueux de l’héritage des moines, il a conscience qu’il faut donner au Domaine une autre dimension. La rentabilité commerciale et l’adaptation aux circuits de distribution doivent être les objectifs prioritaires d’une exploitation agricole moderne. On achète de nouveaux camions Berliet à chaînes, on électrifie la vinification, on remplace les vieux fûts par des cuves en béton et l’on élabore, avec l’aide d’oenologues, des vins haut de gamme pour une clientèle cosmopolite. Le nombre de familles s’accroissant, il faut également transformer les bâtiments des moines en nouveaux logements, réadapter l’existant à la vie laïque.
(…)

Hélène Géli
Photos : © Tous droits réservés

(1) Henri Borgeaud sera aussi Sénateur maire d’Alger.

Qu’est-ce qui vous a poussé à créer une association spécialement dédiée aux entreprises éponymes ?
Plusieurs raisons… D’abord, quand j’étais enfant, j’ai vécu dans une région où les entreprises qui portaient le nom de leur créateur étaient très nombreuses. Mon père Georges le premier, puisqu’il avait repris la pharmacie de son père Georges ; les médicaments qu’il préparait portaient d’ailleurs l’étiquette « Georges Logié, fils et successeur ». Cette confusion entre la famille et l’entreprise, je l’ai ressentie encore plus fortement en côtoyant durant ma scolarité les enfants Bonduelle, dont l’usine historique était située près de Saint-Omer, ma ville natale : au final, on ne savait plus si la famille nourrissait l’entreprise ou si l’entreprise nourrissait la famille… La deuxième raison de mon intérêt pour les entreprises « éponymes » est liée à mon parcours professionnel : j’ai travaillé longtemps comme consultant chez Bernard Krief, dans le domaine des ressources humaines et du recrutement. J’ai donc été amené à rencontrer beaucoup de dirigeants, que je n’appelais pas encore « éponymes », mais qui portaient le nom de leur entreprise.

Quelle différence faites-vous entre les entreprises « éponymes » et les entreprises familiales ?
Toutes les entreprises « éponymes » sont des entreprises familiales, de fait ; et on retrouve dans les entreprises « éponymes » les qualités de gestion qui caractérisent les entreprises familiales : vision à long terme, prudence des investissements, stabilité du capital, et son corollaire, stabilité du management. Mais parce que leur nom les expose davantage, ces qualités se trouvent accentuées chez les entreprises « éponymes ». Pourquoi ? Parce que donner son nom à son entreprise, et parfois à la marque de ses produits, ça engage un certain nombre de responsabilités : quand votre nom est apposé sur un pneu, une boîte de conserve, un stylo ou un avion, vous êtes connu, certes ; mais en tant que dirigeant, vous êtes nécessairement plus engagé, plus impliqué, plus responsable qu’un autre.

Mais cela offre aussi des avantages ?
Bien sûr. Et le premier, c’est d’inspirer confiance à toutes les parties prenantes de l’entreprise : clients, fournisseurs, partenaires financiers. Par exemple, pour un banquier, il est plus rassurant de traiter avec un homme soutenu par des actionnaires impliqués sur leurs biens propres qu’avec un dirigeant mandaté inconnu. La confiance vaut également pour le personnel : connaissant la stabilité de la direction, les employés savent qu’ils ne seront pas mis au chômage du jour au lendemain, sauf à faire de grosses bêtises. Ce n’est pas du paternalisme moderne mais c’est ainsi, il y a un supplément d’âme qui existe chez ces entreprises, et qui est lié à cette confiance.

« Ce n’est pas du paternalisme moderne mais c’est ainsi, il y a un supplément d’âme qui existe chez ces entreprises. »

Je vais vous raconter une anecdote : j’ai connu une entreprise « éponyme » dans laquelle, le jour où le dirigeant a annoncé son départ à la retraite, les salariés ont menacé de faire grève si le successeur n’était pas un porteur du nom ! Du coup, le fils de ce dirigeant, qui n’avait alors que 25 ans, a dû accélérer sa formation au sortir de son école de commerce pour prendre la suite de son père. Il a su très bien s’entourer, et ça a été une réussite. Pourquoi chez Poilâne, tout le monde a-t-il accepté Apollonia Poilâne alors qu’elle n’avait que 19 ans ? Parce qu’elle avait toujours accompagné son père au fournil, parce que les contremaîtres la connaissaient depuis qu’elle était toute gamine. Encore une fois, elle a été très bien entourée et très bien conseillée, et c’est heureux, parce que catapultée « pédégette » à 19 ans, c’est un peu l’aventure !

La mémoire du fondateur joue donc un rôle très important dans ces entreprises…
Patrick Ricard, lors des Trophées des Éponymes en l’an 2000, a eu cette phrase étonnante, en parlant de son père : « Trente ans après, il est encore là… » C’est assez représentatif de ce qui peut se passer dans les entreprises « éponymes ». Dans le hall d’entrée du siège de Citroën, c’est le buste d’André Citroën qui vous accueille. La mémoire du fondateur, c’est ce qui constitue « l’empreinte » de l’entreprise – son ADN même. Reprenez l’exemple de Citroën : une fois le fondateur disparu, les voitures Citroën ont continué d’être des voitures innovantes, parce que c’est la caractéristique de la marque. Et les clients le savaient bien ; s’ils voulaient une voiture classique, ils allaient chez Peugeot.

Mais à vouloir ainsi coller aux desseins initiaux du fondateur, n’y a-t-il pas pour l’entreprise éponyme un risque d’immobilisme ?
Pas du tout ! Aujourd’hui, si une entreprise a 150 ans, c’est justement parce qu’elle a été capable d’innover, de prendre un tournant, de faire évoluer son savoir-faire initial en s’emparant de technologies nouvelles, en restant attentive à l’air du temps. C’est comme cela qu’une entreprise dure et perdure. Prenez l’entreprise Bodet SA, qui a reçu lors des Trophées des Éponymes 2006 le prix « évolution du savoir-faire ». Cette entreprise, créée en 1868 par l’arrière-grand-père de l’actuel Pdg, Jean-Pierre Bodet, s’était spécialisée dans la menuiserie d’horloges monumentales. Elle s’est ensuite mise à en fabriquer, pour les églises, les mairies, les gares. Et puis avec l’arrivée des premiers PC, Jean- Pierre Bodet s’est lancé dans la gestion informatique du temps, en développant un système de badgeuses électroniques fonctionnant sur PC. Le succès a été immédiat, et aujourd’hui, l’entreprise propose des logiciels de gestion des 35 heures. Voilà une évolution de savoir-faire (« la gestion du temps ») qui est tout simplement remarquable ! Si vous voulez un exemple plus connu, pensez à Peugeot. À l’origine, il s’agissait d’une famille qui travaillait dans les moulins à grains. Puis ils sont passés aux moulins à laminer le métal, et de là aux outils, aux crinolines et aux bicyclettes. À la fin du XIXe siècle, au moment où est apparue l’automobile, Armand Peugeot a essayé de convaincre la famille qu’il fallait investir dans cette technologie prometteuse. En vain… Il a donc décidé de s’y lancer tout seul, et cinq ans plus tard, devant sa réussite, toute la famille est revenue vers lui pour parier sur l’automobile !

Pourquoi est-ce important qu’une entreprise éponyme soit dirigée par un successeur du fondateur ?
Ce qui est important, ce n’est pas qu’un porteur du nom dirige l’entreprise, c’est que l’entreprise reste dans la famille. Aujourd’hui, chez Peugeot, le dirigeant ne fait pas partie de la famille. Mais à travers le holding faîtier, la famille Peugeot contrôle toujours le capital, et, du coup, contrôle également la stratégie. En s’imposant comme actionnaire principal, la famille « garde la main ». Mais bien d’autres exemples existent.

C’est plus une question de capital que de management, alors ?
Si on estime qu’un des membres de la famille est capable, à compétences égales avec d’autres candidats, de prendre la direction de l’entreprise, autant que ce soit lui. En général, quand ce n’est pas possible, on attend le passage d’une génération ou d’une décennie, le temps de retrouver dans la famille un fort potentiel qu’on pourra préparer à la direction. C’est ce qui s’est passé chez Bonduelle. Avant l’arrivée de Christophe, l’entreprise a été dirigée pendant quinze ans par un des fidèles de la société – le temps que Christophe Bonduelle se prépare à ses fonctions. Cette notion de préparation est fondamentale. Préparer l’héritier du nom, cela veut dire le former, l’amener à prendre des responsabilités au sein de la société afin qu’il en connaisse tous les rouages. C’est seulement ainsi qu’il peut acquérir une vraie légitimité auprès des collaborateurs. C’est ce qui s’était passé pour Edouard Michelin. C’est ce qui s’est passé pour Bill Ford, avec cette différence qu’il a réalisé son stage ouvrier et ses premiers postes sous un pseudonyme !

Comment prépare-t-on un « héritier » ?
Aujourd’hui, d’après les connaissances que nous avons de la bonne gestion des entreprises, je peux vous dire que c’est au moment de la création de l’entreprise que le fondateur doit penser à sa succession – s’il a envie que son travail perdure, bien sûr. Dolto disait que pour l’éducation des enfants, tout se joue avant six ans. Moi je dirais que pour les enfants de dirigeants d’entreprises « éponymes » – une enquête que nous avons menée en 2001 auprès des « éponymes » le dit – tout se joue avant quinze ans ! Il faut que les enfants soient très tôt imprégnés de la culture de l’entreprise, de son histoire, de ses valeurs, pour pouvoir un jour passer aux commandes. Mais attention, il faut donner des convictions sans forcer. Si vous forcez un enfant, il ne viendra pas dans l’entreprise. Il faut être suffisamment adroit pour donner des exemples forts sans embrigader.

Ce n’est pas parce qu’on est fils d’entrepreneur qu’on est capable de devenir soi-même entrepreneur…
Bien sûr. Mais grâce à la famille, grâce aux valeurs que vous transmet votre famille, vous disposez des « clés » ; après, c’est à vous de jouer, de décider ou non de continuer d’une manière entrepreneuriale l’oeuvre de votre famille. Je fais d’ailleurs une grande différence entre les « entreprises familiales » (expression qui ne véhicule rien en terme de valeurs) et les « familles entrepreneuriales » : ici, on voit bien l’importance qu’il y a à donner le goût et l’envie d’entreprendre et de durer. Dans les « familles entrepreneuriales », vous trouvez à la fois un lien de famille et un lien d’argent. C’est ce que j’ai appelé aussi « l’actionnariat de sang ».

Jusqu’à présent, on a beaucoup parlé des caractéristiques des entreprises « éponymes » au niveau des dirigeants ; mais au niveau des salariés ?
Tout dépend de la taille. Dans les petites et moyennes entreprises, il existe un réel esprit de famille. On connaît bien le patron, et souvent on est là parce qu’on le connaît. Chose plus étonnante : on a remarqué que, pour les entreprises « éponymes » qui dépassent la troisième génération, les meilleurs recrutements sont les enfants des employés ! Pourquoi ? Parce que, comme les enfants des dirigeants, les enfants des employés ont passé leur enfance à entendre parler de l’entreprise où travaillaient leurs parents ; ils sont complètement imprégnés des valeurs et de la culture de l’entreprise. Quand il s’agit d’un grand groupe, le phénomène est beaucoup plus dilué, mais il y a quand même un affectiosociatis qui va se développer. Je vous donne un exemple : il y a trois ans, Bonduelle a demandé à Ifop de mener une enquête auprès de la moitié des salariés (3 000 personnes) sur la satisfaction du personnel à l’égard de l’actionnaire principal. Résultat : 93 % de satisfaction !

Mais les cadres dirigeants et les cadres supérieurs ne sont-ils pas bloqués, quand ils travaillent dans une entreprise familiale ?
Effectivement, leurs perspectives de prendre la direction de l’entreprise sont minces… mais il y a des exceptions ! Chez Bonduelle, par exemple. Daniel Braquaert a été nommé président jusqu’à l’arrivée de Christophe Bonduelle, parce que c’était un fidèle collaborateur, qu’il connaissait très bien l’entreprise et qu’il avait une dimension de manager. Cela dit, c’est vrai que de manière générale, il faut accepter de rester n°2.

Aujourd’hui, quels sont les avantages, pour un jeune homme ou une jeune femme qui crée son entreprise, de lui donner son nom ?
Tout dépend de l’optique dans laquelle il se place. S’il veut surfer d’entreprise en entreprise, si ce qui l’intéresse c’est de créer puis de vendre avant de créer à nouveau, il n’a aucun intérêt à engager son nom. En revanche, s’il veut durer, il y a une réelle plus-value à donner son nom à son entreprise. Sur le long terme, être « éponyme » est un facteur de garantie et de confiance.

Propos recueillis par Claire Moyrand
Photos : © Christophe Audibert, Association Éponymes et Arts Événements

Nous sommes au milieu du XIXe siècle, aux Etats-Unis d’Amérique, l’époque de la construction du réseau de chemin de fer et de la ruée vers l’Ouest. Des milliers de personnes quittent les côtes de l’Atlantique pour tenter leur chance vers le Pacifique. Les vols de lettres ou de colis étant fréquents, le transport de l’argent assez risqué, et le tarif postal élevé, l’engouement pour les messageries privées se développe.

Henry Wells, l’un des fondateurs d’American Express, a précisément commencé sa carrière comme agent de messageries, dans une entreprise de navires à vapeur connus pour être les plus rapides de tous dans le transport des cargaisons et des passagers sur la rivière Hudson. Ambitieux, Henry Wells décide bientôt de fonder, avec ses collègues George Pomeroy et Crawford Livingston, sa propre compagnie de messageries : Pomeroy & Co. Henry Wells y remplit les fonctions de directeur, d’agent maritime et de messager. Il s’y distingue notamment en offrant des services additionnels à ses clients. Par exemple, si un restaurateur de Buffalo se plaint de ne pas trouver d’huîtres, il trouve le moyen de lui en procurer à Albany et de les lui faire parvenir via containers…

Toujours à l’affût de nouveaux talents, Henry Wells engage bientôt William Fargo, alors transitaire pour les chemins de fer d’Auburn et Syracuse, et un an plus tard, s’associe avec lui pour créer la Western Express, un service de messageries assurant le transport par diligence et bateau à vapeur de Buffalo à Detroit (le chemin de fer n’existe pas encore dans ces régions). Puis Henry Wells vend Western Express à ses partenaires Fargo et Livingston pour exploiter de son côté les lignes de messageries entre New York et Buffalo.

Dans ce secteur en pleine expansion, les concurrents se multiplient ; parmi eux, la compagnie Butterfield & Wasson, qui contrôle les lignes de diligences dans l’Ouest et dans l’état de New York, et qui, assez vite, empiète sur la ligne NewYork -Buffalo exploitée par Henry Wells. Pour mettre un terme à ces problèmes de concurrence (les déplacements ont centuplé entre 1841 et 1849 !), Butterfield, Wells et Fargo décident de s’associer pour former un monopole contrôlant l’ensemble de l’industrie du transport sur les routes de l’Est. Et c’est ainsi qu’en mars 1850 naît la société American Express.

Avec l’augmentation du nombre d’immigrants et l’expansion du commerce avec l’Europe, la nouvelle entreprise se spécialise dans le transport transatlantique des marchandises et dans les services facilitant la circulation des flux financiers. En 1891, elle lance ainsi le Travelers Cheque American Express, un mandat plus sûr et plus pratique que les mandats postaux existants. Son premier bureau hors du territoire américain est ouvert en France, à Paris, et devient vite, pour les voyageurs américains, une sorte de seconde maison : ils viennent y retirer de l’argent et y recueillir leur correspondance, bref, profiter d’un « service concierge » avant l’heure ! Cette particularité explique sans doute qu’à l’annonce de la Première Guerre mondiale, le bureau de la rue Scribe devienne soudain le lieu de refuge des Américains restés en Europe. American Express les aide à rentrer chez eux, avec une efficacité qui va édifier sa réputation pour longtemps. Cette réputation de confiance crée du reste une demande croissante qui pousse la compagnie à multiplier les bureaux de représentation à travers le monde et à amorcer un deuxième tournant, celui du voyage.

L’essor du tourisme, dans les années cinquante, favorise en effet l’émergence d’un nouveau moyen de paiement : la carte de crédit. Après quelques hésitations causées par la peur de ruiner le Travelers Cheque qui a fait son succès, American Express se lance dans l’aventure. La première carte, émise en 1958, est en papier et de couleur violette, pour rappeler le design des chèques de voyage. Le jour du lancement, 250 000 cartes sont vendues et dès la fin de l’année, on compte plus de 500 000 titulaires – dont Elvis Presley et le Président des États-Unis, Dwight D. Eisenhower ! En cette première année de fonctionnement, la carte est acceptée dans plus de trente mille établissements à travers le monde, pour une cotisation annuelle de six dollars. (Il faudra attendre 1964 pour la voir arriver en France ; les Galeries Lafayette seront l’un des premiers magasins à l’accepter).

« Le jour du lancement, 250 000 cartes sont vendues et dès la fin de l’année, on compte plus de 500 000 titulaires – dont Elvis Presley et le Président des États-Unis, Eisenhower ! »

Huit mois après son introduction sur le marché américain, la version plastifiée de la carte fait son apparition. Grâce aux machines à gaufrer qui permettent d’imprimer les chiffres et les noms en relief sur le carbone, elle est plus difficile à contrefaire et les paiements sont plus rapidement réalisés. Trois ans plus tard, la carte vire au vert, selon le principe implacable que si cela fonctionne comme de l’argent, cela doit y ressembler… « The new money », telle est donc la signature de la publicité de l’époque.

En 1966, avec la sortie de la « Gold Card » spécifiquement dédiée aux cadres, la compagnie initie la stratégie de « gammes » différenciatrices qui fera son succès. En 1984, American Express crée la carte Platinum, offerte sur invitation aux titulaires qui sont membres Gold depuis au moins deux ans et qui effectuent des dépenses importantes avec leur carte. En 2004, c’est le tour de la carte Centurion ; encore plus exclusive, elle est proposée aux clients Platinum les plus importants. En France, moins d’un millier de personnes en bénéficient…

Fidèle à sa politique de service et d’assistance du client, la compagnie lance en 1984 son service « concierge », à destination des membres de la carte Platinum (puis, plus tard, des membres Centurion). L’idée est simple (à formuler, du moins…) : satisfaire n’importe quelle demande, où que ce soit. Obtenir des places à l’Opéra, changer un billet d’avion, envoyer des fleurs ou réserver une table à l’autre bout du monde… tout est possible ! C’est dans cette même logique qu’American Express crée en 1991 son programme de fidélité, « Membership Rewards », qui permet au titulaire de cumuler des points convertibles en billets d’avion, en nuits d’hôtels ou en matériel électronique.

Cinquante ans après sa création, la carte American Express est émise à 86 millions d’exemplaires dans le monde, et la société est le premier émetteur mondial de cartes non bancaires. Un joli succès pour l’ancienne messagerie privée.

Claire Moyrand
Photo : © Archives American Express

Le 5 juin 2007 à New York, Christie’s a vendu pour 4 968 000 $ la maison tropicale construite par Prouvé en 1951 pour Brazaville. En décembre 2004, Sotheby’s avait vendu pour 680.000 $ deux portes à hublots signées Jean Prouvé et, le même jour, près d’une cinquantaine d’autres pièces de mobilier provenant d’une collection particulière et réalisées par les Ateliers Jean Prouvé avaient trouvé acheteurs à des prix faramineux. Depuis quelques années, la cote de cet ancien apprenti, créateur de génie et entrepreneur idéaliste, n’a cessé d’augmenter pour s’imposer aujourd’hui de façon stable sur le marché du mobilier XXe siècle.

En 2005, Phillip’s vend 273 600 $ une table créée pour la Cité universitaire d’Anthony en 1951 ; en 2006, c’est Christie’s qui obtient 329 600 $ pour une table en bois laminé et acier peint, et la même année Artcurial cède un fauteuil de 1930 à 242 000 €. À New York ou à Paris, rendez-vous des collectionneurs, il arrive souvent que les pièces rares de Prouvé, tables, siège, lampes ou escaliers, dépassent les 100 000 €. Une somme que l’ingénieur formé à la forge n’aurait pas refusée du temps où il se battait pour faire fonctionner son atelier selon des principes humanistes et artisanaux. Son objectif est alors de créer pour le plus grand nombre. Sa conviction est que les ouvriers doivent participer au processus de création — lui-même passe plus de temps à oeuvrer avec eux, que seul à sa table à dessin — et être rémunérés équitablement. Enfin, il ne conçoit pas la production sans un travail de recherche parallèle et l’amélioration constante des produits. Ces principes le laisseront-ils parvenir à l’industrialisation convoitée ?

ENTRE L’OUVRIER ET L’INTELLECTUEL

Jean Prouvé naît en 1901, la même année que “L’ Alliance provinciale des industries d’art”, plus connue sous le nom d’École de Nancy, pilier de l’Art Nouveau. C’est au sein de ce groupe mêlant artistes et artisans, industriels et intellectuels, dont son père, l’artiste peintre Victor Prouvé, est le Président à partir de 1904, qu’il passe son enfance. “Mon père (…) était de ceux qui associaient instantanément l’esprit et les mains. (…) À la sortie de l’école, j’allais dans [son] atelier. C’est là que je rencontrais tous les membres de l’École de Nancy.”

Outre l’éclosion de motifs nouveaux, inspirés par la végétation, appliqués aussi bien à l’architecture qu’au mobilier, ce mouvement artistique prône des idéaux sociaux et des modes de fabrication qui vont durablement influencer le jeune Prouvé : l’École de Nancy incite à l’innovation, elle rejette la hiérarchisation entre arts majeurs et arts mineurs, elle se dirige vers la production en série pour pouvoir mettre l’art à la portée de tous, et surtout, elle valorise l’ouvrier comme partie prenante du processus de création. Adolescent, Prouvé veut devenir ingénieur. Mais la Première Guerre Mondiale et les difficultés financières que la famille connaît l’obligent à rentrer en apprentissage à l’âge de 15 ans. “Je pense que cela a été la grande chance de ma vie, dira-t-il plus tard, une chance, oui, de devenir très vite un ouvrier et un ouvrier du bâtiment. Je pense que tout part de là.”

Plus tard, Prouvé formera à son tour de nombreux apprentis. De forgeron, il devient ferronnier d’art, et, grâce à l’aide d’un ami de son père, fonde en 1924 son propre atelier, au n° 35 de la rue du Général Custine à Nancy. Dès lors, Prouvé ressent la dualité entre le statut d’ouvrier et celui d’intellectuel. Nourri de ces deux cultures, il va les réunir avec succès au sein de l’atelier. Petit à petit, ses réalisations évoluent : “Ce que je produisais ne ressemblait pas à ce que produisaient les autres”, raconte-t-il. Prouvé utilise l’acier inoxydable, acquiert des machines modernes pour le plier, et bientôt ce ne sont plus des lampes et des rampes d’escalier à motifs floraux qu’il confectionne pour les maisons bourgeoises, mais des cabines d’ascenseur et des cloisons amovibles métalliques dont il est l’inventeur.

Parallèlement, il découvre les écrits et les réalisations des architectes d’avant-garde, comme Le Corbusier, et se dit qu’il serait intéressant de leur montrer ses créations. L’équipe s’est entre-temps agrandie et l’atelier compte une quinzaine d’employés en 1926, pour atteindre une trentaine quatre ans plus tard. En 1927, Prouvé va à la rencontre de Robert Mallet-Stevens (architecte moderne ayant réalisé entre autres les hôtels particuliers de la rue Mallet-Stevens à Paris, entre 1926 et 1934), qui lui passe immédiatement commande. C’est le début d’une longue collaboration avec les architectes : Prouvé a cela d’avantageux pour ces derniers qu’il est en mesure non seulement de mettre en oeuvre leurs créations sans autre intermédiaire, mais aussi de les comprendre et de les améliorer, si bien qu’il partage avec eux la conception de certains édifices ou pièces de mobilier (2).

ÉCHANGES, RESPONSABILISATION, ÉPANOUISSEMENT

Le succès de l’atelier pousse Prouvé à emménager en 1931 dans un espace plus grand, lui permettant de loger les machines les plus performantes (plieuses, cisaille, banc d’étirage…) et ainsi de mieux répondre aux commandes architecturales. Régulièrement, Prouvé acquerra les techniques de pointe, dans le but de produire mieux et davantage. Ce changement de locaux s’accompagne d’une modification du statut de l’entreprise qui devient société, dotée d’un conseil d’administration. Elle détient toutes les techniques et les brevets de Prouvé qui s’efface derrière l’étiquette de ses ateliers, pour mettre en valeur le travail d’une équipe plutôt que celui d’un homme : “On ne fait rien tout seul, c’est un échange d’idées entre différentes personnes.” Les collaborateurs atteignent rapidement le nombre de cinquante et se partagent entre le bureau d’études et les différents pôles : préparation, traçage, exécution, assemblage et montage. À l’atelier et lors du montage, Prouvé veille à ce que les ouvriers travaillent dans les meilleures conditions possibles. L’entente est fraternelle. Chaque 1er décembre, les employés organisent un grand banquet en l’honneur de la Saint-Éloi, patron des ferronniers, auquel ils convient leur chef et son épouse. La joyeuse ambiance régnant à ces repas est représentative du bien-être de chacun dans l’entreprise ; nombreux sont ceux qui n’hésitent pas à revenir le dimanche pour achever un ouvrage urgent.

UNE VISION DE L’ENTREPRISE

Prouvé a une idée bien définie de l’organisation du travail à l’atelier, se défendant de tout paternalisme. À l’heure où le taylorisme divise les tâches, fait de l’ouvrier un simple exécutant à la chaîne et sépare radicalement la conception du produit de sa fabrication, Prouvé, nourri des préceptes de l’École de Nancy et de sa propre expérience, fait au contraire participer l’ouvrier à la conception. Il est convaincu que ceux qu’il appelle ses “compagnons”, au sens propre du terme, doivent suivre l’exécution d’un produit d’un bout à l’autre de la chaîne et pouvoir y intervenir à tout moment. “Les ouvriers avaient une telle connaissance, non seulement de leur spécialité technique mais aussi de l’esprit créatif de Jean Prouvé, que tous pouvaient donner leur avis”, explique Catherine Coley, des Archives d’architecture moderne de Lorraine. C’est en manipulant les outils avec ses collaborateurs, en observant la fabrication des objets et les matières mêmes, qu’il trouve son inspiration ; ce qui explique le rôle fondamental que tient pour lui l’exécutant.

« Prouvé est convaincu que ceux qu’il appelle ses “compagnons”, au sens propre du terme, doivent suivre l’exécution d’un produit d’un bout à l’autre de la chaîne et pouvoir y intervenir à tout moment. »

Prouvé constate aussi que la fabrication immédiate d’un projet ébauché sur papier engendre une satisfaction et une motivation essentielles chez les ouvriers. Aux AJP, la réflexion et l’exécution sont indissociables, et la hiérarchisation n’existe pas, le respect étant mutuel et évident. Ainsi que le dit Prouvé, “un meuble ne se compose pas sur une planche à dessin. On fait des prototypes, on corrige.”

“UN TYPE QU’ON PAIE CHER, IL TRAVAILLE MIEUX QU’UN TYPE QU’ON PAIE MAL”

Sans pour autant se plonger dans les théories sur l’organisation du travail (tout son temps est consacré à l’atelier), Prouvé fait partie de l’association “Jeunes Patrons”, dont les membres discutent leurs lectures et échangent des idées sur la gestion sociale de l’entreprise. Prouvé est de culture socialiste – son père a connu Jaurès –, aussi, dès le début des années trente, il fait bénéficier ses “compagnons” d’une semaine de congés payés et les autorise à arriver une heure plus tard le lundi matin. La grève de 1936 est en conséquence à peine suivie, et si les AJP ne poursuivent leur activité qu’au ralenti pendant onze jours, c’est sous la pression des syndicats et en échange du versement de la paie d’une heure de travail par collaborateur à la caisse des grévistes. À partir de 1939, les collaborateurs de Prouvé bénéficieront également d’une assurance en cas de décès ou d’invalidité, dont les frais sont pris en charge par la société.

Afin de pouvoir faire face aux frais de fonctionnement et à l’achat d’outils toujours plus performants, qui sont souvent la cause de problèmes de trésorerie malgré les bénéfices de la société, Prouvé ouvre son capital à ses employés vers la fin des années trente. L’actionnariat est complété en 1941 par la responsabilisation des employés à la santé financière de l’entreprise : le départ au front d’une partie des collaborateurs incite Prouvé à expérimenter une nouvelle formule de rémunération, les bonus, sur un personnel réduit. Il se met d’accord avec ses ouvriers sur le temps à consacrer à chaque tâche, et lorsque celles-ci sont réalisées en une durée moindre, les employés concernés en récupèrent les bénéfices. En un deuxième temps, les profits sont partagés entre tous les collaborateurs, administratifs compris. Les résultats sont manifestes : l’intérêt au travail grandit, et l’entraide entre les postes se développe, chacun pouvant bénéficier des retombées économiques. Une hausse des salaires de 10 à 32 %, une réduction de 25 % des frais généraux et une augmentation des rendements de 30 à 37 % s’ensuit. “Et c’est là que j’ai constaté avec quelle rapidité et avec quelle intelligence des gens qui font des choses intéressantes et qui ont une responsabilité financière deviennent encore plus intelligents. (…) Il faut que les gens aient un intérêt à ce qu’ils fabriquent”, déclare Jean Prouvé en 1982. Idéalement, il voudrait parvenir à supprimer le salariat. (…)

Élisabeth Károlyi
Photos : © Coll. part., Courtesy Galerie Patrick Seguin.

(1) Ces propos, et les suivants, sont tirés de l’ouvrage Jean Prouvé par lui-même, Armelle Lavallou, Éditions du Linteau, 2001.
(2) C’est notamment le cas pour l’Aéroclub de Buc (1936) et la Maison du Peuple de Clichy (1935-39), avec les architectes Beaudoin & Lods, et pour certains meubles de Charlotte Perriand.

Louis Rustin, quatrième du nom, est un dirigeant discret : s’il consent finalement à parler de son entreprise, c’est pour dire qu’il préfère les actions aux beaux discours. L’action, en ce moment, consiste à passer « du stade artisanal de généraliste de l’étanchéité caoutchouc à celui d’expert de précision de solution caoutchouc ». Un chiffre symbolise cette mutation : 574,8 km/h, le record du monde de vitesse sur rail Réseau Ferré de France/SNCF, sur la ligne Strasbourg-Paris, le 3 avril 2007, par l’AGV, la quatrième génération du TGV. Les joints-bavettes antidéflagrants disposés entre les rames sont en effet signés Rustin ! Pour l’entreprise, toujours implantée à la Chartre-sur-le-Loir, le temps de la rustine est donc bien loin… Celle-ci représente d’ailleurs moins de 1% du chiffre d’affaires !

LE FERROVIAIRE AU COEUR DE L’ACTIVITÉ  DE RUSTIN

Fournisseur d’Alsthom, Bombardier, Siemens, acteurs majeurs du transport ferroviaire, l’entreprise s’attelle en ce moment à un chantier majeur : la création d’un atelier expert dédié à cette activité. Une prévision d’investissement de près de deux millions d’euros pour un bâtiment qui comprendra deux lignes complètes, équipées des meilleures machines-outils européennes : une ligne pour l’extrusion en continu du silicone et une ligne vulcanisation aux normes « Iris », particulièrement exigeantes. Une presse à injection pour la finition complètera cet ensemble qui permettra de fabriquer ce nouveau mélange caoutchouc « classé feu-fumée », c’est-à-dire non fumigène et non toxique pour le transport.
Rustin surfe donc sur l’envolée du transport en commun, tout en continuant de concevoir sur mesure et à façon aussi bien des joints de réfrigérateurs que des joints pour les bâtiments industriels, ou encore des élastiques pour les sardines des tentes de camping ! « Nous sommes présents sur tous les marchés, mais leader nulle part », constate Louis Rustin. Pourtant la mutation annoncée cette rentrée est emblématique…

« Rustin surfe sur l’envolée du transport en commun, tout en continuant de concevoir sur mesure aussi bien des joints de réfrigérateurs que des joints pour les bâtiments industriels, ou encore des élastiques pour les sardines des tentes de camping ! »

LES ÉLÉMENTS DE LA RÉUSSITE

Présent sur les marchés mondiaux, en Europe, aux États-Unis (Rustin y est leader dans l’étanchéité de façades d’immeubles, spécificité américaine), en Chine ou encore en Corée, Rustin se fait fort de concevoir et fabriquer en France, tout en restant à un prix convenable pour un marché sans cesse tiré vers le bas par la concurrence asiatique… « Les Asiatiques n’ont pas notre expertise. Ils sont souvent en totale contradiction avec les cahiers des charges, même à moindre prix.Nous sommes donc tranquilles ! » La globalisation ? Une chance pour Rustin !
La réussite de cette PME (rappelons qu’elle emploie quatre-vingts personnes, et possède une filiale en Espagne), c’est le fruit de son expérience : respect total de l’environnement, expertise métier et innovation permanente sur mesure. L’expertise «métier » passe par la recherche et la maîtrise moléculaire : le joint caoutchouc (et tous ses dérivés), c’est d’abord une molécule, créée, testée, puis homologuée en laboratoire, une fois validée avec le client concerné. Son corollaire est la maîtrise des techniques du caoutchouc : extrusion (réalisation à chaud d’une pièce), moulage, calandrage (travail de feuille caoutchouc vulcanisée), puis finition.
Bien sûr l’innovation permanente sur le plan de la chimie va de pair avec l’investissement technologique. Un nouveau produit est mis au point en trois mois, entre la date de la demande et sa validation pour maquettage, qui marque son entrée dans le process industriel. Une réactivité au marché qui permet à l’entreprise de s’adapter aux besoins d’une clientèle multiple et chaque fois différente. Louis Rustin n’exprime qu’à peine un autre élément clef : avec cent cinquante ans d’histoire, il n’est pas près de venir, le nouveau concurrent qui saurait mettre en péril Rustin SA. En économie, on appelle cela la barrière à l’entrée…Quel compétiteur pourrait rivaliser avec une telle expérience ?

ÊTRE ÉPONYME, ÇA APPORTE QUOI ?

Un supplément d’âme et, plus encore, une certaine conscience de soi… Louis Rustin résume cela ainsi : « Une vision à long terme, fortement nécessaire sur un marché où les innovations sont lentes et jamais dans la rupture. » C’est aussi la conscience d’un devoir d’héritier, parce que l’entreprise est le patrimoine de la famille Rustin et que les fonds propres représentent 80 % du total bilan (un taux assez rare pour le noter !). Hériter d’un tel outil, c’est d’abord faire ses preuves. « Grandir avec les gars », puis être assez humble pour partager leur quotidien, enfin devenir capable d’inventer l’avenir, en le regardant avec « envie »… C’est cette vision de l’avenir qui fait toute la différence et qui permet de passer d’une étape à l’autre. Exemple : il y a plus de quinze ans, des préoccupations concernant la santé des employés ont provoqué le rejet de toute solution comportant des toxicités techniques (chlore, etc.). Du coup, lorsque les normes environnementales sont devenues obligatoires, Rustin avait un train d’avance, et l’intérêt particulier rejoignait l’intérêt stratégique pour le client… Autre exemple : l’entreprise a conservé l’autoclave, une vieille technique que l’on pensait supprimer, mais que l’intuition et le bon sens (toujours la sécurité et l’hygiène) ont permis de conserver. Aujourd’hui, cette technique s’avère complètement adaptée aux nouvelles contraintes…
« Les PME françaises ont connu une croissance de 15 à 17 % depuis cinq ans ; les éponymes, elles, ont progressé de 37 % », résume Louis Rustin. En l’écoutant, on se met à rêver de jours meilleurs où, en lieu et place de structures holdings qui standardisent, le paysage économique français retrouverait un visage humain : des entreprises incarnées, qui savent d’où elles viennent…

Jérôme André-Peylet
(Rubrique réalisée sur une idée de Bernard Logié)

Photos : © Ets Louis Rustin