Afflelou, Boursin, Braun, Darty, Christian Dior, Delpierre, Dassault, Kärcher, Lalique, Salomon, Toyota, Yves Rocher… Autant de grands noms, de grandes entreprises, qui, malgré leurs domaines d’activité très différents, ont toutes un point en commun : celui d’être des entreprises « éponymes ». Pour Bernard Logié, une entreprise est « éponyme » quand elle tire son nom de son fondateur et qu’elle est toujours contrôlée, et dirigée, par des membres de la famille. En créant l’association « Éponymes » en 1999, Bernard Logié a voulu mettre en avant et promouvoir la spécificité de ces entreprises. Mais en quoi sont-elles si différentes des autres ? Éléments de réponse dans cet entretien.
Qu’est-ce qui vous a poussé à créer une association spécialement dédiée aux entreprises éponymes ?
Plusieurs raisons… D’abord, quand j’étais enfant, j’ai vécu dans une région où les entreprises qui portaient le nom de leur créateur étaient très nombreuses. Mon père Georges le premier, puisqu’il avait repris la pharmacie de son père Georges ; les médicaments qu’il préparait portaient d’ailleurs l’étiquette « Georges Logié, fils et successeur ». Cette confusion entre la famille et l’entreprise, je l’ai ressentie encore plus fortement en côtoyant durant ma scolarité les enfants Bonduelle, dont l’usine historique était située près de Saint-Omer, ma ville natale : au final, on ne savait plus si la famille nourrissait l’entreprise ou si l’entreprise nourrissait la famille… La deuxième raison de mon intérêt pour les entreprises « éponymes » est liée à mon parcours professionnel : j’ai travaillé longtemps comme consultant chez Bernard Krief, dans le domaine des ressources humaines et du recrutement. J’ai donc été amené à rencontrer beaucoup de dirigeants, que je n’appelais pas encore « éponymes », mais qui portaient le nom de leur entreprise.
Quelle différence faites-vous entre les entreprises « éponymes » et les entreprises familiales ?
Toutes les entreprises « éponymes » sont des entreprises familiales, de fait ; et on retrouve dans les entreprises « éponymes » les qualités de gestion qui caractérisent les entreprises familiales : vision à long terme, prudence des investissements, stabilité du capital, et son corollaire, stabilité du management. Mais parce que leur nom les expose davantage, ces qualités se trouvent accentuées chez les entreprises « éponymes ». Pourquoi ? Parce que donner son nom à son entreprise, et parfois à la marque de ses produits, ça engage un certain nombre de responsabilités : quand votre nom est apposé sur un pneu, une boîte de conserve, un stylo ou un avion, vous êtes connu, certes ; mais en tant que dirigeant, vous êtes nécessairement plus engagé, plus impliqué, plus responsable qu’un autre.
Mais cela offre aussi des avantages ?
Bien sûr. Et le premier, c’est d’inspirer confiance à toutes les parties prenantes de l’entreprise : clients, fournisseurs, partenaires financiers. Par exemple, pour un banquier, il est plus rassurant de traiter avec un homme soutenu par des actionnaires impliqués sur leurs biens propres qu’avec un dirigeant mandaté inconnu. La confiance vaut également pour le personnel : connaissant la stabilité de la direction, les employés savent qu’ils ne seront pas mis au chômage du jour au lendemain, sauf à faire de grosses bêtises. Ce n’est pas du paternalisme moderne mais c’est ainsi, il y a un supplément d’âme qui existe chez ces entreprises, et qui est lié à cette confiance.
« Ce n’est pas du paternalisme moderne mais c’est ainsi, il y a un supplément d’âme qui existe chez ces entreprises. »
Je vais vous raconter une anecdote : j’ai connu une entreprise « éponyme » dans laquelle, le jour où le dirigeant a annoncé son départ à la retraite, les salariés ont menacé de faire grève si le successeur n’était pas un porteur du nom ! Du coup, le fils de ce dirigeant, qui n’avait alors que 25 ans, a dû accélérer sa formation au sortir de son école de commerce pour prendre la suite de son père. Il a su très bien s’entourer, et ça a été une réussite. Pourquoi chez Poilâne, tout le monde a-t-il accepté Apollonia Poilâne alors qu’elle n’avait que 19 ans ? Parce qu’elle avait toujours accompagné son père au fournil, parce que les contremaîtres la connaissaient depuis qu’elle était toute gamine. Encore une fois, elle a été très bien entourée et très bien conseillée, et c’est heureux, parce que catapultée « pédégette » à 19 ans, c’est un peu l’aventure !
La mémoire du fondateur joue donc un rôle très important dans ces entreprises…
Patrick Ricard, lors des Trophées des Éponymes en l’an 2000, a eu cette phrase étonnante, en parlant de son père : « Trente ans après, il est encore là … » C’est assez représentatif de ce qui peut se passer dans les entreprises « éponymes ». Dans le hall d’entrée du siège de Citroën, c’est le buste d’André Citroën qui vous accueille. La mémoire du fondateur, c’est ce qui constitue « l’empreinte » de l’entreprise – son ADN même. Reprenez l’exemple de Citroën : une fois le fondateur disparu, les voitures Citroën ont continué d’être des voitures innovantes, parce que c’est la caractéristique de la marque. Et les clients le savaient bien ; s’ils voulaient une voiture classique, ils allaient chez Peugeot.
Mais à vouloir ainsi coller aux desseins initiaux du fondateur, n’y a-t-il pas pour l’entreprise éponyme un risque d’immobilisme ?
Pas du tout ! Aujourd’hui, si une entreprise a 150 ans, c’est justement parce qu’elle a été capable d’innover, de prendre un tournant, de faire évoluer son savoir-faire initial en s’emparant de technologies nouvelles, en restant attentive à l’air du temps. C’est comme cela qu’une entreprise dure et perdure. Prenez l’entreprise Bodet SA, qui a reçu lors des Trophées des Éponymes 2006 le prix « évolution du savoir-faire ». Cette entreprise, créée en 1868 par l’arrière-grand-père de l’actuel Pdg, Jean-Pierre Bodet, s’était spécialisée dans la menuiserie d’horloges monumentales. Elle s’est ensuite mise à en fabriquer, pour les églises, les mairies, les gares. Et puis avec l’arrivée des premiers PC, Jean- Pierre Bodet s’est lancé dans la gestion informatique du temps, en développant un système de badgeuses électroniques fonctionnant sur PC. Le succès a été immédiat, et aujourd’hui, l’entreprise propose des logiciels de gestion des 35 heures. Voilà une évolution de savoir-faire (« la gestion du temps ») qui est tout simplement remarquable ! Si vous voulez un exemple plus connu, pensez à Peugeot. À l’origine, il s’agissait d’une famille qui travaillait dans les moulins à grains. Puis ils sont passés aux moulins à laminer le métal, et de là aux outils, aux crinolines et aux bicyclettes. À la fin du XIXe siècle, au moment où est apparue l’automobile, Armand Peugeot a essayé de convaincre la famille qu’il fallait investir dans cette technologie prometteuse. En vain… Il a donc décidé de s’y lancer tout seul, et cinq ans plus tard, devant sa réussite, toute la famille est revenue vers lui pour parier sur l’automobile !
Pourquoi est-ce important qu’une entreprise éponyme soit dirigée par un successeur du fondateur ?
Ce qui est important, ce n’est pas qu’un porteur du nom dirige l’entreprise, c’est que l’entreprise reste dans la famille. Aujourd’hui, chez Peugeot, le dirigeant ne fait pas partie de la famille. Mais à travers le holding faîtier, la famille Peugeot contrôle toujours le capital, et, du coup, contrôle également la stratégie. En s’imposant comme actionnaire principal, la famille « garde la main ». Mais bien d’autres exemples existent.
C’est plus une question de capital que de management, alors ?
Si on estime qu’un des membres de la famille est capable, à compétences égales avec d’autres candidats, de prendre la direction de l’entreprise, autant que ce soit lui. En général, quand ce n’est pas possible, on attend le passage d’une génération ou d’une décennie, le temps de retrouver dans la famille un fort potentiel qu’on pourra préparer à la direction. C’est ce qui s’est passé chez Bonduelle. Avant l’arrivée de Christophe, l’entreprise a été dirigée pendant quinze ans par un des fidèles de la société – le temps que Christophe Bonduelle se prépare à ses fonctions. Cette notion de préparation est fondamentale. Préparer l’héritier du nom, cela veut dire le former, l’amener à prendre des responsabilités au sein de la société afin qu’il en connaisse tous les rouages. C’est seulement ainsi qu’il peut acquérir une vraie légitimité auprès des collaborateurs. C’est ce qui s’était passé pour Edouard Michelin. C’est ce qui s’est passé pour Bill Ford, avec cette différence qu’il a réalisé son stage ouvrier et ses premiers postes sous un pseudonyme !
Comment prépare-t-on un « héritier » ?
Aujourd’hui, d’après les connaissances que nous avons de la bonne gestion des entreprises, je peux vous dire que c’est au moment de la création de l’entreprise que le fondateur doit penser à sa succession – s’il a envie que son travail perdure, bien sûr. Dolto disait que pour l’éducation des enfants, tout se joue avant six ans. Moi je dirais que pour les enfants de dirigeants d’entreprises « éponymes » – une enquête que nous avons menée en 2001 auprès des « éponymes » le dit – tout se joue avant quinze ans ! Il faut que les enfants soient très tôt imprégnés de la culture de l’entreprise, de son histoire, de ses valeurs, pour pouvoir un jour passer aux commandes. Mais attention, il faut donner des convictions sans forcer. Si vous forcez un enfant, il ne viendra pas dans l’entreprise. Il faut être suffisamment adroit pour donner des exemples forts sans embrigader.
Ce n’est pas parce qu’on est fils d’entrepreneur qu’on est capable de devenir soi-même entrepreneur…
Bien sûr. Mais grâce à la famille, grâce aux valeurs que vous transmet votre famille, vous disposez des « clés » ; après, c’est à vous de jouer, de décider ou non de continuer d’une manière entrepreneuriale l’oeuvre de votre famille. Je fais d’ailleurs une grande différence entre les « entreprises familiales » (expression qui ne véhicule rien en terme de valeurs) et les « familles entrepreneuriales » : ici, on voit bien l’importance qu’il y a à donner le goût et l’envie d’entreprendre et de durer. Dans les « familles entrepreneuriales », vous trouvez à la fois un lien de famille et un lien d’argent. C’est ce que j’ai appelé aussi « l’actionnariat de sang ».
Jusqu’à présent, on a beaucoup parlé des caractéristiques des entreprises « éponymes » au niveau des dirigeants ; mais au niveau des salariés ?
Tout dépend de la taille. Dans les petites et moyennes entreprises, il existe un réel esprit de famille. On connaît bien le patron, et souvent on est là parce qu’on le connaît. Chose plus étonnante : on a remarqué que, pour les entreprises « éponymes » qui dépassent la troisième génération, les meilleurs recrutements sont les enfants des employés ! Pourquoi ? Parce que, comme les enfants des dirigeants, les enfants des employés ont passé leur enfance à entendre parler de l’entreprise où travaillaient leurs parents ; ils sont complètement imprégnés des valeurs et de la culture de l’entreprise. Quand il s’agit d’un grand groupe, le phénomène est beaucoup plus dilué, mais il y a quand même un affectiosociatis qui va se développer. Je vous donne un exemple : il y a trois ans, Bonduelle a demandé à Ifop de mener une enquête auprès de la moitié des salariés (3 000 personnes) sur la satisfaction du personnel à l’égard de l’actionnaire principal. Résultat : 93 % de satisfaction !
Mais les cadres dirigeants et les cadres supérieurs ne sont-ils pas bloqués, quand ils travaillent dans une entreprise familiale ?
Effectivement, leurs perspectives de prendre la direction de l’entreprise sont minces… mais il y a des exceptions ! Chez Bonduelle, par exemple. Daniel Braquaert a été nommé président jusqu’à l’arrivée de Christophe Bonduelle, parce que c’était un fidèle collaborateur, qu’il connaissait très bien l’entreprise et qu’il avait une dimension de manager. Cela dit, c’est vrai que de manière générale, il faut accepter de rester n°2.
Aujourd’hui, quels sont les avantages, pour un jeune homme ou une jeune femme qui crée son entreprise, de lui donner son nom ?
Tout dépend de l’optique dans laquelle il se place. S’il veut surfer d’entreprise en entreprise, si ce qui l’intéresse c’est de créer puis de vendre avant de créer à nouveau, il n’a aucun intérêt à engager son nom. En revanche, s’il veut durer, il y a une réelle plus-value à donner son nom à son entreprise. Sur le long terme, être « éponyme » est un facteur de garantie et de confiance.
Propos recueillis par Claire Moyrand
Photos : © Christophe Audibert, Association Éponymes et Arts Événements
